Digitale Business Modelle

Dr. Güldem DemirerUnkategorisiertLeave a Comment

Digitale Business Modelle:

Warum und wie beeinflussen sie Ihre Vertriebsorganisation und- vergütung?
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Megatrends wie Industry 4.0, Konnektivität, Globalisierung, Go Green verändern merklich Ihr Geschäftsmodell, neue Wettbewerber erobern Ihren Kernmarkt. Internet of Things, Machine2Machine-Kommunikation und Sensortechnologie ermöglichen nun neue Servicemodelle für Ihre Kundensegmente. Neben dem klassischen Verkauf Ihrer Produkte und Güter kann über den Ansatz der Sharing Economy ein weiterer Wertbeitrag für bestehende und neu hinzukommende Kundensegmente angeboten werden.

Dies hat Einfluss auf die komplette Wertschöpfungskette und Ihr Preismodell.

Ihren Ursprung hatte das Konzept Anything as a Service (XaaS) in der IT-Branche und ist – auch aufgrund der Megatrends – in den klassischen Industriebranchen weltweit angekommen.

Schauen wir z.B. auf die Maschinenbaubranche, in der smarte Kompressoren oder Flugzeugmotoren[1] nicht mehr gekauft, sondern für die faktisch betriebene Laufleistung (Zeit oder Menge) vergütet werden. Auch im Endverbrauchermarkt wird der Managed Service nunmehr anteilig vergütet, wie z.B.

· in Car-Sharing-Modellen

· der Versicherungsschutz für die tatsächlich gefahrenen Kilometer

· die stundenweise Beleuchtung bei Light as a Service[2].

Das Nebeneinander einer XaaS-Leistung und einer klassischen Produktverkaufsleistung hat häufig einen gegenseitig kannibalisierenden Effekt für den Vertriebsumsatz und stellt damit einen Unruheherd für die jeweiligen Vertriebsteams dar. Viele Unternehmen in den klassischen Industriebranchen erleben im Aufbau der neuen (noch sehr kleinen) Marktsegmente im Bereich der Managed Services oder XaaS eine besondere Herausforderung. Diese ist begründet durch die Einführung und Verflechtung einer zweiten Geschäftswelt unter einem Unternehmensdach – jedoch mit grundlegend anderen Spielregeln (z.B. im Erstellungs- und Vertriebsprozess, bei Preisbildung und Entscheidungsregeln). Im Management ist dies auch als Herausforderung der Transformation zu spüren und wird in der Management-Literatur als Ambidextrie[3] bezeichnet.

Neben der Umsetzungsstärke der Führungsmannschaft steht nun eine weitere Fähigkeit auf dem Prüfstand: Die Fähigkeit, veränderte Glaubenssätze und Regeln für die neue Geschäftswelt zu kreieren und zu akzeptieren, während die bisherigen in den klassischen Geschäftssegmenten nahezu unverändert Bestand behalten. Hier ist Fingerspitzengefühl gefordert, die neue und bisherige Geschäftswelt – insbesondere in der Vertriebsorganisation – ausbalanciert zu managen.

Wie beeinflusst das Digitale Business Modell bereits heute Ihre Vertriebsmeetings?

Spürt Ihre Vertriebsorganisation deutlich, dass Sie mit dem bisherigen Marktzugang die bestehenden Kundensegmente nicht mehr so eloquent halten kann? Besteht Konsens in den Business Review Meetings über notwendige Push-Maßnahmen? In dieser Situation wird als Allheilmittel manchmal affektartig nach einem neuen „Bonus“ gerufen, um die Anreizmechanismen im Vertriebsteam stärker in die richtige Richtung zu justieren oder einfach nur zu verstärken.

An dieser Stelle muss nun die Frage gestellt werden, ob so nicht nur an den Symptomen der Fehlsteuerung in Ihrer Vertriebsorganisation „herumgedoktert“ wird, den Veränderungen in Ihrem Markt damit aber nicht ausreichend Rechnung getragen wird.

Ihre Sales Kollegen argumentieren, dass die klassischen Vertriebsrollen in Ihrer Organisation nicht mehr passen und neue Aufgabenschwerpunkte pro Rolle notwendig sind. Im Zusammenspiel einiger Funktionen sind Überschneidungen zu spüren, die es bisher nicht gab, da die Vertriebskanäle klarer abgrenzbar waren. Gleichzeitig gibt es „Weiße Flecken“ im Aufgabenportfolio, um die sich niemand kümmert, da das Risiko der individuellen Zielverfehlung zu groß ist. Befragt man einzelne Vertreter verschiedener Vertriebsrollen stellt sich häufig heraus, dass gerade diese neue Aufgabe der jeweils anderen Vertriebsrolle zugeordnet wird. Konkret greifbar wird dieser Wandel zum Managed Service oder XaaS am Beispielhaft des klassischen After-Sales-Prozesses, der zu einem erheblichen Anteil der Vertriebsleistung wird und dementsprechend für die Vertriebsvergütung an Relevanz gewinnt.

Wie können Sie also den Veränderungen Rechnung tragen?

1)     Überprüfen Sie Ihr Go-to-Market Modell und leiten darüber die Veränderungen Ihrer Vertriebsorganisation ab, u.a. definieren Sie die Rollen neu und insbesondere das Zusammenspiel dieser neuen und angepassten Rollen.

2)     Entschlacken Sie den Vertriebsprozess mit Fokus auf Kundenzentrierung und beschreiben Sie „Weiße Flecken“ mit Zuordnung zu den neuen Rollenprofilen.

3)     Etablieren Sie die KPIs für die Vertriebssteuerung, die Ihr profitables Wachstumsmodell im operativen Geschäft abbilden. Achtung: Diese KPIs sind nicht gleichzusetzen mit denen für die individuelle Vertriebsvergütung.

Erst wenn Sie ein ausreichend stabiles Bild für die notwendigen Anpassungen an Ihrer Vertriebsorganisation haben, ist es sinnvoll, die Überprüfung der Vertriebsvergütung anzustoßen. Jetzt erst werden Diskussionen über Gehaltsbenchmarks, Höhe der Provision, Gewinn- oder Umsatzbeteiligung, Berechnungsmechanismen der Boni, Kappung und Multiplikatoren für Neugeschäft pro Vertriebsrolle relevant.

Jede Organisation hat bestehende eigene Rahmenparameter für die Vergütungsregeln, auch wenn diese häufig nicht mehr aus einem Guss gestaltet sind, zu den Vertriebsrollen passen oder abweichend interpretiert werden müssen.

Die bestehenden Vergütungspläne sind relevant für die Akzeptanz einer Vergütungsumstellung und damit für die Faktoren Kosten und Zeit. In der Praxis wird eine Umstellung schwerfälliger vonstattengehen, wenn das zukünftige Vertriebsmodell nicht hinreichend – zumindest bis auf die Ebene der einzelnen Rollen – beschrieben wurde.

Schauen wir uns einen praktischen Fall am Beispiel von kombinierter Produkt- und Serviceleistung (XaaS) an:

Der übliche Weg zur Festlegung der Vertriebsziele fußt u.a. auf dem geplanten Budget des Absatzes für die Folgejahre. Dieser Budgetwert kann als Zielwert für die Incentivierung des Vertriebsteams genutzt werden. Für neuartige kombinierte XaaS-Leistungen fehlen allerdings häufig valide Daten über die faktischen Absatzparameter (z.B. Menge oder Zeit). Damit geht einher, dass sich auch das Preismodell (Tarifmodell) für diese kombinierten XaaS-Leistungen in einem Entwicklungsprozess befindet, in dem sukzessive die relevanten Zielparameter und -werte angepasst und umgestellt werden müssen.

Zum Beispiel müssten Parameter und Werte für die Zielsetzung von faktischen Stückzahlen (z.B. Anzahl der verkauften Maschinen im letzten Jahr) zu geschätzten Betriebszeiten umgestellt werden. Eine Umstellung der Zielparameter bringt die Schwierigkeit mit sich, dass zumeist die faktischen Betriebszeiten als Planwert für den Absatz nicht bekannt sind. Eine reine Schätzung dieser Zeiten für die ersten Jahre der Umstellung bedarf jedoch einer enormen Akzeptanz der Vertriebsteams. Diese Situation ähnelt damit stark der Einführung von Produktneuerungen neben einer bestehenden Produktpalette. Daher bedarf es in den ersten Jahren einer klaren Vision und Kommunikation über das Zielbild in diesem neuen Leistungssegment. Bauen sie begleitend im ersten Schritt mit Storytelling eine visuelle Erfolgsgeschichte auf, die Ihrem Team die neue Ausrichtung so greifbar wie möglich macht.

Wie können Sie den richtigen Ansatz zur optimalen Incentivierung Ihres Vertriebsteams entwickeln?

· Honorieren Sie Erfolge durch einen ausgewiesenen XaaS-Faktor, der mit dem Absatzvolumen multipliziert werden kann.

· Die Vertragslaufzeit und die Zufriedenheit mit den dazugehörigen Konditionen für die Managed Services können bessere Parameter für die Incentivierung darstellen als das Absatzvolumen.

· Analysieren Sie die Preisrealisierung und incentivieren Sie entsprechend der Abweichung vom Listenpreis für die einzelnen Konditionen der Managed Services.

· Minimieren Sie für die Einführungsphase das Vertriebsrisiko einer Planabweichung nach unten.

· Klären Sie im Detail, welche Vertriebsrolle für den Service nach Vertragsabschluss und während der Vertragslaufzeit zuständig ist.

Wichtiger als die monetäre Incentivierung ist es, zu Beginn ein Programm zur Wertschätzung des besonderen Einsatzes und Erfolges einzuführen: Nennen Sie es XaaS-Sales Award. Ergebnisse aus der Personalforschung[4] zeigen deutlich, dass das Herausstellen und Wertschätzen von außergewöhnlicher Leistung von Mitarbeitern dazu führen, dass die nicht-honorierten Kollegen - vereinfacht formuliert - nacheifern. Damit wird der Gruppe der nicht-honorierten Mitarbeiter signalisiert, dass ihre bisherige Arbeitsleistung zwar honoriert wird, jedoch für die Zukunft eine weitere Norm hinzukommt. Häufig können Sales Award Programme unterjährig aufgenommen werden und führen bei gekonnter Kombination mit dem Storytelling kurzfristig zur gesteigerten Leistung.

[1] Beispielhaft sei hier Rolls-Royce erwähnt, Flugzeugmotoren werden nach dem „power-by-the-hour“ Leistungspaket vermietet. https://www.rolls-royce.com/media/our-stories/discover/2017/totalcare.aspx. Abgerufen am 01.01.2021.

[2] https://www.ellenmacarthurfoundation.org/case-studies/selling-light-as-a-service. Abgerufen am 01.01.2021.

[3] https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization. Abgerufen am 01.01.2020.

[4] http://ftp.iza.org/dp8311.pdf. Abgerufen am 15.12.2020.

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