Unternehmenslenker suchen nach neuen Wegen, die Leistung im Allgemeinen und Innovationsfähigkeit im Besonderen ihrer Teams zu entfachen. Als eine mögliche Lösung wird die Einführung des Ansatzes Objectives & Key Results (OKR) im Management diskutiert.

OKR kann als
1) einfaches Konzept zur Regelung des operativen Zielemanagements in der agilen Organisation, aber auch als
2) ganzheitlicher Führungsansatz zur Förderung der Innovationsfähigkeit und Leistungssteigerung
gestaltet werden.

Gerade etablierte Unternehmen sehen in OKR ein werthaltiges Führungsinstrument zur Unterstützung der bevorstehenden Transformation, hin zu agileren Arbeitsweisen und vor dem Hintergrund der Megatrends (z.B. Industrie 4.0, Kreislaufwirtschaft, New Ways of Working).

Welche Verbesserungen soll die Einführung des OKR Systems bieten?

◊ Abstrakte Unternehmensmission für den einzelnen Beschäftigten greifbar machen
◊ Weiterentwicklung bestehender Nachteile klassischer Zielvereinbarungen: reduziert z.B. die Zieleamnesie
◊ Autarke Teams fördern
◊ Statische Zielvereinbarungen und -prozesse seien zu bürokratisch (12 Monate)
◊ Individualziele führen zu egoistischem Verhalten, das dem Unternehmen schaden kann (under-promising, sandbagging)
◊ Unternehmensweite Transparenz und gemeinsamen Diskurs über Key Results
◊ Autoritäre Zielvorgabe- und Kontrollsysteme minimieren, die durch Führungskräfte missbraucht werden können
◊ OKR statt jährliches Mitarbeiterentwicklungsgespräch
◊ Steigert Innovationspotenzial durch bottom-up Beteiligung

Schauen wir uns einige grundlegende Elemente des Ansatzes OKR an:

Transparenz: Alle Teamziele sind für alle Beschäftigten (vertikal und horizontal) transparent
Teamziele: Ziele verbleibe auf der Ebene der Teams, es werden keine Individualziele vergeben
Top-down&Bottom-up: Partizipation der Teams bei der Zielformulierung
Lead & Lag Measures: Zeitlich vorgelagerter Auftragseingang und Umsatz
Kurze Zyklen: ca. zwei bis vier Monate. Hingegen sind die festgelegten Jahresziele nicht „in Stein gemeißelt“
SM(X)RT und höchst ambitioniert:  Das Erreichen der Ziele ist ein Indikator dafür, dass sie nicht ambitioniert vorgehen, d.h. 60%-70% Erreichung ist bereits ein guter Erfolg
Keine wahrgenommene Limitierung durch Ziele: durch die Kopplung an ein Bonussystem, d.h. die Zielformulierung und Vergütung haben keinen direkten Bezug zueinander!
Was sind Enabler für das Funktionieren der OKR Mechanismen: Selbstorganisierte Teams, OKR-Master, -Coaches und -Prozesse

Was wissen wir über den Ursprung des OKR und warum ist der Ursprung relevant?

Es ist entstanden aus dem klassischen Management-by-Objectives Ansatz ^[1] in den 50er Jahren (Peter F. Drucker) und wurde eingesetzt bei etablierten großen Unternehmen, z.B. General Electrics. In den 70er Jahren fand eine Anpassung für den Einsatz in Start-ups aus der Tech-Branche (Intel, Google, Apple etc.) statt. Eine wichtige formale Abweichung des OKR vom MbO ist, dass das Erreichen der Key-Results

◊ NICHT auf der Individualebene gemessen wird und
◊ NICHT mehr mit der Anreizwirkung höherer Bezahlung gearbeitet wird, sondern
◊ die Entwicklung der Mitarbeiter (Kompetenzen und Fähigkeiten) stellt den relevanten Anreizmechanismus zwischen Arbeitgeber und -nehmer dar.

Google, Amazon, Apple gehören zu den ersten großen Tech-Unternehmen, deren exponentieller Erfolg mit der Anwendung des OKR einher geht.

Sehr üblich ist es für z.B. Inkubatoren oder Venture Capital Gesellschaften ^[2] OKR als Managementtechnik zur Führung und exponentiellen Entwicklung des Unternehmens (upskaling) einzuführen. Hier wird OKR als strukturiertes Führungsinstrument in ein bisher sehr volatiles Umfeld eingeführt. Die Führungsmannschaft eines Start-ups kann bei Übergang in die Wachstumsphase durch die Anwendung strukturierter Instrumente nun interne Effizienzen erhöhen.

Welchen Herausforderungen haben diese Tech-Unternehmen in der Expansionsphase, so dass OKR als der passende Ansatz gewählt wird?

◊ Exponentielles Wachstum
◊ Knappheit in den einzigartigen Kompetenzen (in Technologie, Methoden, Herangehensweise)
◊ Ressourcen können nicht vom Markt eingekauft werden, sondern müssen selber entwickelt werden

Warum wird die Einführung von OKR nur holprig in der „Mature Economy“ vonstattengehen?

Der Ansatz OKR setzt nicht auf der „grünen Wiese“ auf, sondern muss in ein bestehendes Geflecht von Corporate Governance, Führungsmechanismen, Selbstverständnis der Führungsmannschaft, Art und Weise der Leistungsbeurteilungen, operatives Zielemanagement und Vergütungsbausteinen eingebaut werden.

Im klassischen MbO-Ansatz wurden die Mitarbeiter u.a. dadurch motiviert, dass die Höhe der Bonusauszahlung von der Leistung abhängig ist. Dies erfolgt bei OKR jedoch nicht mehr oder nur noch sehr indirekt über Teamziele, die jährliche Gehaltsentwicklung, Beförderungen oder die persönlicher Weiterentwicklung. Aus diesem Grunde ist OKR für bestimmte Jobs in agilen Organisationsformen, wie z.B. Netzwerk-Organisationen, Projektorganisationen, eher geeignet. Hingegen, ist die Implementierung für stabile Aufbauorganisationen mit klassischen Stellenbewertungen schwerfälliger, aber möglich.

Wie verläuft nun die Umstellung im laufenden Betrieb?

◊ Veränderung der Unternehmens-, Bereichs- und Teamziele bei gleichzeitiger Streichung der Individualziele hat einen direkten Effekt auf das Portemonnaie der Mitarbeiter und Ihre Budgetplanung. Ziele sind Mittel zur Governance der Organisation und lenken durch das jährliche Zielemanagement die Aktivitäten der Mitarbeiter, festgehalten in ihren Zielegesprächen. D.h., Sie benötigen mindestens an der Schnittstelle zu Operations, Finance/Controlling sowie Arbeitnehmervertretung eine Antwort auf die Veränderung oder die entstehenden Lücken. Dieser Veränderung wird eine gut vorbereitete Erläuterung des Managements zu der Intention der Veränderung erfordern,idealerweise begleitet durch Change-Kommunikation zu den einzelnen Maßnahmen.
◊ Entkopplung der individuellen Ziele von individueller Vergütung hat zur Auswirkung, dass dieses Führungsinstrument zur „Feinjustierung“ für die Manager wegfällt. Diesen Freiraum können Manager durch anderweitige Führung aufgreifen oder auch nicht.
◊ Sinn der Arbeit (Purpose) wirkt als Motivator und weniger die reinen Stakeholder-Interessen, dies muss kommunikativ und kulturell begleitet werden. Nicht jeder performende Mitarbeiter wird den Wegfall der bisherigen Anreize begrüßen.
◊ Es lassen sich Tendenzen erkennen, dass für den Wegfall andere zusätzliche Vergütungsinstrumente (z.B. Spotboni) eingesetzt werden.
◊ Häufige Rückmeldung zur Leistung bei langjährigen Mitarbeitern in stabilen Organisationseinheiten wirkt schnell „overengineered“.
◊ Umstellung von erreichbaren auf ambitionierte Ziele („moon shots“) erfordert das Verständnis über alle Elemente des OKR und einer veränderten Führungsmethode vom Management und den Mitarbeitern.
◊ Das finanzielle Risiko, welches für die Auszahlung der individuellen Variablen bestand, wird durch die Kopplung an die rein finanziellen Unternehmensziele (z.B. EBIT/Profit) aufgehoben. Die Budgets werden damit nur ausgeschöpft, wenn ausreichend Finanzmittel erwirtschaftet wurden.

Wann machen Menschen im Job willig so eine Reise mit?

Wenn diese auf faire Behandlung vertrauen, damit mutig neue Wege gehen können und bei Misserfolg keine Sanktion erfahren. Damit sollte die Führungskraft – abweichend zum bisherigen – mehr den Input (d.h. die individuelle Anstrengung) bewerten als den leichter zu beziffernden Output. Das Vertrauen schafft erst den Freiraum, visionär, neugierig und experimentierfreudig zu sein und sich interdisziplinär vernetzen zu können. Entsprechend der Innovationsforschung ^[3] sind dies die relevanten Rahmenparameter für unternehmerisches Verhalten der Mitarbeiter. Dies kann durch die Logik des OKR erreicht werden, wenn die individuellen Ziele keine negative Konnotation ausüben können.